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19. August 2017

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Hintergrundbericht

Nachhaltig wirken. Das soziokulturelle Entwicklungsprogramm »Werft34«

Akteure der "Kulturrauminitiative", © Juliane Großmann

Vielen Kulturschaffenden fehlt es trotz großen Engagements irgendwann an Förderung, Einkommen, Anerkennung und Perspektiven. Wie lässt sich diese Situation nachhaltig verbessern? Ein Team junger Soziokultur-Akteure des Projekts »Werft34« möchte sie in die Lage versetzen, ihr Einkommen zu sichern und unabhängig von Förderzusagen zu werden.

Dieser Beitrag gehört zur Reihe »Management in der Soziokultur« von Kulturmanagement Network.

Ließe sich eine Struktur aufbauen, die Kulturschaffende in ihrer Selbstständigkeit und Zusammenarbeit unterstützt? Wir vom Projektteam »Werft 34«, glauben: Ja! Mit unseren KollegInnen vom Erfurter Verein Plattform e.V. suchen wir seit 2008 neue Lösungen auf gesellschaftliche Fragen, gefördert mit EU-, Bundes- und Stiftungsmitteln. Dabei haben wir erkannt, dass man für eine wirkliche Verbesserung der Situation über das Projektende hinaus wirksam sein muss. Um das zu erreichen, müssen die angestrebten langfristigen Ziele bereits Grundlage und Angelpunkt der Projektplanung sein. Deshalb haben wir überlegt, dass das soziokulturelle Leben gesichert wäre, wenn

  1. die Kulturschaffenden mehr unternehmerische Kompetenzen und Initiative entwickelten, wenn sie
  2. langfristig günstige Arbeitsräume hätten und
  3. eine sie unterstützende Umwelt.

Diese Thesen wollten wir mit unserem auf drei Jahre (2013-2016) angelegten Entwicklungsprojekt »Werft34» testen.

Der Werft34-Ansatz


Zu allen drei Punkten definierten wir Ziele mit klar langfristigem Wirkungshorizont. In einem eigenen Gründerlabor wollten wir interessierte soziokulturelle Akteure beim Aufbau unternehmerischer Kompetenzen und Initiativen unterstützen. Damit sollten bis zum Projektende mindestens acht junge Kulturschaffende oder ihre Organisationen signifikant mehr Einnahmen und bessere Lebensumstände (Unabhängigkeit, Zufriedenheit, Arbeitsbedingungen) erreichen. Diese Zahl hielten wir für groß genug, um zu erkennen, ob es wirklichen Bedarf gab. Die persönliche, strukturelle und ökonomische Weiterentwicklung würde ihr Schaffen grundsätzlich und langfristig stärken. Das Projekthaus »Saline34« sollte nach Projektende noch mindestens weitere fünf Jahre jungen Engagierten der lokalen Soziokultur als preisgünstiger Arbeitsraum dienen und ihr Handeln stimulieren.

Zum Aufbau einer unterstützenden Umwelt sollten mindestens 15 Akteure der lokalen Soziokultur ein Netzwerk formen. Das waren deutlich mehr als in jeder bestehenden Gruppierung der lokalen Szene, aber auch nicht alle uns bekannten Akteure. Mit gemeinsamer Stimme sollten die öffentliche Anerkennung, die Zusammenarbeit mit der Verwaltung und die Interessenvertretung gegenüber der Politik verbessert werden. Durch Teilen von Ressourcen und Informationen, durch Bildung und Kollaboration sollten sich die Kulturschaffenden gegenseitig aus eigener Kraft stärken. Der allen entstehende Mehrwert würde dieses Netzwerk langfristig bestehen lassen.

Um ihre langfristigen Ziele zu erreichen, stand die Werft34 also auf drei Säulen: Gründerlabor, Projekthaus »Saline34« und das Netzwerk Soziokultur.

Öffentliches Ladenlokal in der »Saline34«, ©Paul-Ruben Mundthal

Zielsetzungen, die über ein Projekt hinaus wirken

Für unseren Werft34-Ansatz konnten wir die schweizerische Drosos Stiftung begeistern, insbesondere durch die klare Ausrichtung auf langfristige Wirkungen und die Stärkung der Akteure durch gesteigertes Einkommen. Dabei ging es bei Weitem nicht nur um Geld. Wir selbst gingen ohne Garantien für Ergebnisse oder die Gewissheit in das Projekt, unsere Planung exakt einzuhalten. Wir wollten vor allem lernen, wie wir unsere Wirkungsziele erreichen und etwas Wesentliches zum Gemeinwesen beitragen können. Die Drosos Stiftung ermöglichte uns, diesen Weg durch eine lösungsorientierte Begleitung und die verbindliche Beschreibung unseres Zielkorridors.
Wir arbeiteten mit einer vereinfachten Version der »Logical Framework Matrix«, einem in der internationalen Entwicklungszusammenarbeit gebräuchlichen Werkzeug. Allen angestrebten Zielen und Resultaten wurden jeweils Maßnahmen, Erfolgsindikatoren und schließlich Risiken mit Handlungsoptionen zugeordnet (siehe Tabelle). Diese Zielmatrix mit heruntergebrochenen, messbaren Kriterien half uns und der Stiftung, unsere Wirkungsziele im Auge zu behalten und auf kritische Abweichungen früh und klug zu reagieren.

Tabelle

Etwas Neues versuchen heißt, das Unvorhergesehene begrüßen

Wir hatten erfolgreiche Gründungsprogramme studiert. Unsere Kulturschaffenden sollten die besten Bedingungen erhalten: Sehr günstigen, im ersten Jahr sogar kostenfreien Arbeitsraum, bis zu 1.500 Euro Investitionsgeld, eine inspirierende Gemeinschaft, Mentoren, Qualifizierung und individuelle Beratung. Auf unsere Ausschreibung zum Gründerlabor erhielten wir mit 27 Bewerbungen mehr als die erhofften 16, noch dazu mit beeindruckender Vielfalt. Unsere Fachjury baten wir um eine Vorauswahl und setzten ein umfangreiches Trainingsprogramm vor die Endauswahl. Auch weniger entwickelte Ideen sollten die gleichen Chancen erhalten. Trotzdem traten ein halbes Jahr später gerade noch acht Kandidaten an, von denen die Jury nur vier wählte, die Hälfte unseres Minimums.

Damit mussten wir gleich zu Beginn unser gesamtes Gründerprogramm neu denken. Für die geplante zweijährige Programmdauer mussten wir zeitnah starten. Also erdachten wir ein rollierendes System. Alle sechs Monate startete ein Gründungsprogramm versetzt zu den bestehenden Durchgängen mit der Aufnahme neuer Kandidaten. Zwar testeten wir so nur mit vier Initiativen das vollständige Gründerprogramm. Andererseits konnten wir alle Programmelemente variieren und bessere Lösungen suchen. Insbesondere erkannten wir, dass mit weniger Werbung und Aufwand für zwei weitere Runden ausreichend viele und gute Bewerbungen eingingen. Dabei war das Trainingsprogramm für eine gute Auswahl unnötig, als offenes Qualifizierungsangebot aber effektiv. Willkommene Erkenntnisse für die langfristige Fortführung unseres Gründerlabors.

Die besten Lösungen entstehen mit der Zielgruppe und eigener Lernbereitschaft

Vieles kam anders als geplant. Wir boten den TeilnehmerInnen ein ambitioniertes Gründertraining und viele Aktivitäten zum Aufbau einer unterstützenden Gemeinschaft an. Aber unsere engagierten Kulturschaffenden fanden nur schwer Zeit dafür, unsere Vorstellungen mit uns gemeinsam so umzusetzen. Aus dieser Erkenntnis heraus entwickelten wir ein auf diese Bedürfnisse besser abgestimmtes Programm. Wir boten unseren GründerInnen individualisierte Beratung an sowie ein modulares Bildungsprogramm, in dem sie Wesentliches lernen und sich gegenseitig praktisch weiterhelfen konnten. Es ging also um verfügbare und rasch nützliche Angebote, die zumindest teilweise durch eine kollegiale Vernetzung langfristig zu leisten sind. Finanziert werden sollten diese mittels der Vermietung von Räumen im Dachgeschoss des Projekthauses »Saline34«.

Es gab sehr viele, teilweise überraschende Baustellen und Herausforderungen. Schließlich aber erreichten wir wesentliche Resultate mit guten Chancen auf langfristige Wirkung. So nahmen wir ins Gründerlabor neun engagierte Initiativen auf, die am Ende alle ökonomisch sicherer dastanden. Einige verdienten mit ihrem Engagement bereits ihren Lebensunterhalt. Die Stadt Erfurt beschloss die Zweckbindung des Projekthauses für soziokulturelle Akteure über die kommenden 15 Jahre. Und schließlich schlossen sich, durch uns initiiert und begleitet, gut 50 Vereine, Initiativen und Kulturschaffende zu einer lokalen Interessensvertretung zusammen. Sie wurden von kommunaler Verwaltung, Politik und Öffentlichkeit angenommen und begannen, Wege und Ressourcen zu finden, um sich gegenseitig zu unterstützen.

Ein wesentliches, weiteres Ergebnis war, dass wir selbst viel über Probleme und ihre Lösungen lernten. Von Anfang an verstanden wir uns als Lernende, die mit allen Beteiligten gemeinsam die richtigen Antworten finden wollten. Dies ermöglichte zwischen uns und den anderen einen offeneren Austausch, größere Frustrationstoleranz und die Bereitschaft, sich auf Veränderungen einzulassen. Unsere ergebnisoffene Lernbereitschaft führte sicher zu Irritationen, aber am Ende profitierten wir alle davon.

Die Ergebnisse unserer und der externen Evaluation begeisterten uns und die Drosos Stiftung so sehr, dass wir im Nachgang an Möglichkeiten arbeiteten, wie der Werft34-Ansatz und unsere Erfahrungen auch anderen Orten zugute kommen können. Die meisten unserer Erkenntnisse und Tipps für die nachhaltige Stärkung soziokultureller Akteure und Szenen stellen wir mit unserem Logbuch allen Interessenten online zur Verfügung.

Martin Arnold-Schaarschmidt ist Gründungsmitglied des Plattform e.V., Musiker, Netzwerker, leidenschaftlicher Pädagoge, studierter Psychologe sowie wirkungsorientierter Berater und Förderer von Initiativen und Gründern. Er gründete mehrere Vereine, Initiativen, Unternehmen und eine Band und war in der Werft34 hauptsächlich für Gründungsförderung und Bildung zuständig.

Dieser Beitrag erschien zuerst im KM Magazin Februar 2017 zu Projektmanagement.

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Martin Arnold-Schaarschmidt
31.03.2017, Julia Jakob
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