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23. Juni 2017

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Hintergrundbericht

Wie kann Corporate Cultural Responsibility erfolgreich umgesetzt werden?

© Laura Murphy Frankstone (CC BY-NC-ND 2.0)

Corporate Cultural Responsibility erweitert die Kooperationsmöglichkeiten des klassischen Kultursponsorings. Damit Unternehmen und Kultureinrichtungen diese Form gesellschaftlicher Verantwortung bestmöglich umsetzen können, müssen die Erfolge beidseitig und messbar sein.

Dieser Beitrag gehört zur Reihe „Kultursponsoring“ von Kulturmanagement Network.

Da waren sie wieder, die Probleme: Der perfekte Zeitpunkt, ein toller Ort, eine frische Idee, engagierte KünstlerInnen und ein motiviertes Team aus wunderbaren Menschen mit dem Gefühl, dass die ganze Welt hier und jetzt auf sie gewartet hat … – allein: die Sache mit dem Geld, ohne das ebenso sprichwörtlich wie buchstäblich keine Musik spielen mag, lastet einmal mehr auf den Gemütern – vorrangig jener, die sich dem kaufmännischen Teil der Kulturarbeit verschrieben haben. Wenn sich das „window of opportunity“ der Kreativität öffnet, aber die Eigenmittel Beschränkungen und der Budgetplan eine Dürre aufweisen die keine öffentliche Förderung bewässern kann, bleibt oft nur eine Möglichkeit – so sagen Kultursponsoring-Reports, Kulturmarken-Fallstudien und Kulturmanagementkurs-Unterlagen: Nicht verzagen, Unternehmen fragen! 

Corporate Cultural Responsibility richtig angehen

Doch nicht nur Kultureinrichtungen müssen auf ihr Budget achten, auch Unternehmen schnallen den Gürtel zunehmend enger. Corporate Cultural Responsibility (CCR) ist ein Weg, sie trotzdem von einer Zusammenarbeit zu überzeugen. Im Sinne des unternehmerischen Eigeninteresses ist dabei das Verständnis essentiell, dass solche Tätigkeiten zwar über das klassische Kerngeschäft hinausgehen und Kosten verursachen, aber auch ein Teil des Selbsterhalts sind: Nur wenn es der Gesellschaft gut geht, geht es auch der Wirtschaft gut.

Dabei kann Corporate Cultural Responsibility mehr sein als finanzielle Unterstützung – etwa Sachmittel, Dienstleistungs-, Netzwerk- oder Know-how-Kapazitäten, Volunteering der Unternehmensmitarbeiter oder Impact Investments. Um ein Unternehmen von einer solchen Zusammenarbeit zu überzeugen, müssen Kultureinrichtungen die richtigen Partner finden, deren Vision unternehmerischer Verantwortung zu ihren eigenen Aktivitäten passt. Denn CCR als Kommunikationsmaßnahme (Rothe 2008, S. 58) funktioniert nur dann, wenn aus ihr Erträge für beide Seiten, in welcher Form auch immer, generiert und qualifiziert werden können. Das bedeutet für die Kulturunternehmen ein klares Bekenntnis zu einer Geschäftspartnerschaft, die bei Bedarf auch vor Beteiligungen nicht Halt macht (Lamprecht 2014, S.20ff).

Das Gute an solchen Maßnahmen ist, dass ihre Auswirkungen sowohl empirisch und wissenschaftstheoretisch nachgewiesen als auch in messbaren Einheiten dargestellt werden können. Für die unternehmerische Praxis ist Letzteres essentiell, da Unternehmen jede Maßnahme auf ihre wirtschaftliche Notwendigkeit hin überprüfen müssen. In der Definition von CCR-Maßnahmen dürfen daher weder Hinweise auf Wirtschaftlichkeit noch auf Nutzen fehlen. Und auch die Erträge aus CCR müssen, ebenso wie Investitionen, benennbar und nachweisbar sein. 

CCR messbar machen

Für die Partner aus der Kultur bedeutet das, aufzuzeigen, welchen Mehrwert die eigenen Aktivitäten erzeugen. Damit werden Reporting, Evaluierung oder Performance Measurement zum zentralen Dreh- und Angelpunkt für beide Seiten. Hier wird Kulturengagement als (Kommunikations-)Ziel in Kennzahlen gefasst, die über die CCR-Aktivitäten des Unternehmens sowie deren Auswirkungen informieren. Sie leiten aus einer Fülle von Daten ein handlungsbestimmendes Wissen über vergangene, gegenwärtige und zukünftige Zustände ab und können sowohl intern genutzt werden als auch Ausgangsmaterial für Berichte zur gesellschaftlichen Verantwortung, für länderübergreifende Leitlinien und Initiativen, Wissensbilanzen oder unternehmerische Creative- oder Glücks-Indizes sein. CCR benötigt dafür von beiden Partnern eine Kombination aus: 

  • flankierender Prozesskontrolle
  • flexibel einsetzbarer Erfolgskontrolle
  • und periodisch perpetuierter Ergebniskontrolle.

Um diese Kontrollen durchzuführen, müssen zuvor die konkreten Ziele des CCR-Projektes definiert werden. Für die Kultur ist der Schönheitsfehler daran, dass sie ihre eigenen Maßnahmen häufig rein qualitativ überprüft. Prozessevaluierung und Controlling des ökonomischen Nutzens der eigenen Arbeit werden weitgehend verschmäht. Doch wenn es um unternehmerisches Engagement für die Gesellschaft als strategische Aufgabe und als Prinzip der Unternehmenskommunikation geht, muss die Kultur ihre und die gesellschaftlichen Problemstellungen auf ökonomische Bilder verkürzen. 

Aus den Bereichen PR und Unternehmenskommunikation gibt es dafür einige auf CCR übertragbare Kennzahlen, jedoch kein universelles Verfahren zur Messung und Bewertung von unternehmerischem Kulturengagement. Vielmehr müssen Verfahren kombiniert und spezifisch angepasst werden (Marwitz 2006, S. 108), um den Beitrag der CCR-Kommunikation zur Wertschöpfung und zum Erfolg eines Unternehmens ersichtlich machen können. Dabei gilt: wenige entscheidende Kennzahlen sind nützlicher als viele unwichtige. Kennzahlen müssen mit Visionen, Werten und kritischen Erfolgsfaktoren der Kultureinrichtung und des Unternehmens verknüpft sein und den Zusammenhang zwischen Kommunikationsleistung, Image und Unternehmenserfolg veranschaulichen. Mögliche CCR-Kennzahlen sind dabei:

  • Betriebswirtschaftliche Kennzahlen, die einen Überblick über bestimmte, eigentlich mehrdimensionale Bereiche eines Unternehmens in komprimierter Form wiedergeben, aber nichts über die Wirkungsbeziehungen oder die Wahrnehmung von CCR-Maßnahmen aus sagen. 
  • Publikumsmessung des CCR-Angebots selbst, die das direkt erreichte (Besucher) und das indirekt erreichte Publikum (Menschen, die eine CCR-Veranstaltung über Medien vermittelt bekommen) unterschieden (Marwitz 2006, S. 97). 
  • indirekt für den CCR-Partner erreichtes Publikum (Share of Voice) kann zum einen über eine Medienresonanzanalyse abgeleitet werden, zum anderen aus der Auswertung von Online- und viralen Marketingangeboten. Dabei helfen Reichweitenanalysen, Clippings, die Messung digitaler Besucher auf den Seiten des CCR-Partners sowie Social Media-Monitoring. Dabei können durch qualitative Analyse auch Aussagen zur Durchdringungskraft von Kommunikationsereignissen gemacht werden sowie zur Tendenz der Berichterstattung und zur Verknüpfung mit bestimmten Themenumfeldern.
  • Kontaktzahlen bezeichnen die summarische Häufigkeit des Kontaktes von Zielgruppen im Rahmen der CCR-Maßnahmen. Auf der Basis dieser Summe wird unter Berücksichtigung der CCR-Kosten ein Tausenderkontaktpreis ermittelt. Bei ihm sollen das indirekte und das direkte Publikum berücksichtigt werden sowie weitere Leistungen des Kulturpartners, wie Logoplatzierungen auf Werbemitteln, Durchsagen, Links auf Homepage, Bannerschaltungen etc.). Voraussetzung dafür sind neben der Reichweitenanalyse vor allem eine Übersicht der Kontaktwerte der Zielgruppe (etwa nach Sinusmilieus) sowie eine Leistungskostenübersicht des CCR-Partners. 
  • Werbewertanalyse dient der Kalkulation des CCR-Nutzens. Dabei wird anhand der Kosten für klassische Anzeigenschaltungen errechnet, welcher Betrag hätte aufgebracht werden müssen, um jenen Medienraum zu erreichen, der durch die Berichterstattung über eine CCR-Maßnahme erzielt werden konnte. 
  • Effizienzkontrolle bezeichnet die Wirksamkeit der gesamten CCR-Maßnahme in Hinblick auf die verfolgten Ziele. Die Wirksamkeit setzt sich dabei sowohl aus empirischer als auch aus kaufmännischer Wirkung zusammen. Dafür bieten sich ein Kosten-Nutzen-Vergleich, ein Deckungsbeitrags-Index oder eine Zeitreihenvergleichsformel aus den aufgewandten Mitteln und deren erreichter Wirksamkeit an. Das Ergebnis drückt aus, welcher Mehrumsatz in Abhängigkeit von den CCR-Kosten erzielt wurde. Hier werden CCR-Projekte zusammenfassend bewertet, um einen ökonomischen ROI zu ermitteln. 
  • eingerechnet werden sollte hier der Kostenäquivalenzwert, der die Dienstleistungen des Kulturträgers (und ggf. auch des Unternehmens) in einem monetären Wert zusammenfasst. Dazu gehören etwa Vorträge, Workshops, Texte, Fotos, Nutzung von Räumen, Ermäßigungen oder Werberaum. Die entsprechenden Aufstellungen muss der Kulturpartner zu erbringen. 
  • Umwegrentabilität kann auf Basis einer Rentabilitätsstudie ermittelt werden, die die ökonomischen Auswirkungen einer CCR-Maßnahme anhand eines zuvor identifizierten Faktors errechnet, der zeigt, wieviel ein „gesponserter“ Euro an Wertschöpfung erwirtschaftet hat. 

Diese Kennzahlen machen zwar verschiedenste Facetten eines unternehmerischen Kulturengagements messbar. Eines der Kernprobleme ist dabei aber oft die „Preisbestimmung“ für nicht-monetäre Leistungen. Hierbei kann der Sponsormeter der Europäischen Sponsoring-Börse helfen, der alle Leistungen bewertet, die in einer klassischen Sponsoringpartnerschaft vereinbart werden können – und damit auch viele im Kontext von CCR. 

Die vorgestellten Kennzahlen machen deutlich, dass die an CCR beteiligten Kultureinrichtung ihren Anteil zu diesen Reportings beitragen, Reichweiten und Wirkung messen und ihre eigenen Leistungen beziffern müssen. Doch solche Formen der Evaluation bieten auch einen kommunikativen Mehrwert, um den Erfolg der eigenen Arbeit greifbar zu machen und sich als attraktiver Kooperationspartner positionieren, der nicht nur das Image, sondern auch die Bilanzen eines Unternehmens positiv beeinflussen kann.

Literatur

  • Lamprecht, Wolfgang (2014). Corporate Cultural Responsibility. Moratorium für Kultursponsoring, Wiesbaden.
  • Marwitz, Christian (2006). Kontrolle des Sponsorings: State of the Art und methodischer Evaluationsansatz, Wiesbaden.
  • Rothe, Christine (2008). Kultursponsoring und Imagekonstruktion, Analyse der rezeptionsspezifischen Faktoren des Kultursponsoring und Entwicklung eines kommunikationswissenschaftlichen Image-Approaches, Saarbrücken.

Mag. Dr. Wolfgang Lamprecht ist Head of Corporate Communications im Kunstforum Wien, Advisor für Corporate Cultural Responsibility u.a. für UniCredit Bank Austria AG, Dozent und wissenschaftlicher Beirat des Masterlehrgangs Cultural Communication der Universität Wien sowie Gründungsmitglied u.a. des Instituts für Kommunikationsdiagnostik.

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Wolfgang Lamprecht
17.02.2017, Kristin Oswald
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